Transformation numérique des médias : les 10 erreurs qui entravent sa mise en œuvre

Transformation numérique des médias : les 10 erreurs qui entravent sa mise en œuvre

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Faille stratégique, manque de pédagogie… J’accompagne depuis plus de dix ans des groupes médias dans leur stratégie de transformation digitale. Voici, à mon sens, les principales erreurs à ne pas faire fonctionner.

1/ Ne pas avoir de stratégie économique viable

Le grand public et le modèle financier des médias par la publicité sont morts. Ceci pourrez vous intéresser : 3 livres à étudier pour apprendre la rédaction web SEO. Désormais 95% de la presse française est passée au modèle hybride publicité et abonnement numérique, mais dont le principal levier est désormais le second.

Il s’agit d’un tournant majeur dans l’histoire de la presse en ligne, jusqu’alors dépendante des audiences. Dans les années 2010, le média diffuse librement ses contenus, espérant s’approprier les ressources publicitaires d’un marché en pleine croissance. Hélas, malgré la croissance folle de leurs audiences, les revenus publicitaires digitaux n’ont pas suivi, bien au contraire.

Ainsi, entre 2009 et 2020, l’audience nécessaire pour entrer dans le top 3 a plus que quadruplé, passant d’environ cinq millions de visiteurs uniques mensuels pour Le Figaro ou Le Monde à plus de 18 millions pour ces deux mêmes médias.

Mais que s’est-il passé? Google, Facebook et maintenant Amazon ont arraché les investissements publicitaires des annonceurs. Aujourd’hui, ces trois géants absorbent 74% des dépenses publicitaires numériques mondiales en 2021, selon eMarketer. Et ils sont en passe d’absorber plus de 50 % des investissements publicitaires d’ici 2022.

Les médias et les journaux qui persistaient dans cette recherche publicitaire perdaient du temps et des stylos. Ils ont aussi refroidi leurs employés, à qui ils ont longuement expliqué que ce modèle leur assurerait à tous un bel avenir.

Evidemment, ceux qui auraient pu prédire en 2000 que les publicités de Google, avec ses publicités ciblées par enchères, auraient autant de succès auprès des annonceurs sont bien malins ! D’autant plus que la fausse croissance des revenus publicitaires numériques masquait une perte de parts de marché, la grande majorité de la croissance étant allée dans les poches des géants.

Pourtant, dès 2010, on s’apercevait qu’il s’agissait d’une impasse. Pour moi, le déclic a été le rachat de Rue89 par L’Obs. Site de qualité, innovant et innovant, Rue89 a réussi à dépasser les deux millions de visiteurs uniques. Et pourtant, le site n’a pas fait de profit.

Il n’est pas interdit de se tromper de chemin, à condition d’ajuster sa trajectoire assez rapidement. Et expliquer à ses collaborateurs pourquoi nous changeons de stratégie ! La réticence actuelle de nombreuses rédactions à passer au numérique est aussi le résultat de ces promesses non tenues.

Mais combien en ai-je vu qui en 2019 proposaient encore une ligne éditoriale centrée sur les études d’audience alors que l’objectif affiché était de recruter des abonnés numériques ? Nous ne recrutons pas un acheteur sur le même contenu qu’un navigateur !

MON CONSEIL : Les éditeurs devraient se calmer et contrôler leur entreprise comme du lait en feu. Cela nécessite une veille internationale et transversale (et éditoriale, économique, juridique…). Et bien ça tombe bien, je vous propose ça dans ma newsletter hebdomadaire « le débrief média » ;-).

Et puis soyez pragmatique et réactif : n’hésitez pas à changer de direction si les résultats ne sont pas à la hauteur des attentes. Tout en laissant suffisamment de temps pour valider ou annuler la stratégie. J’ai travaillé avec des personnes anxieuses qui souhaitaient changer de business model chaque jour. C’est épuisant et tout aussi inutile.

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2/ Ne pas expliquer, ni vendre sa stratégie en interne

Vous devez essayer de convaincre vos troupes qu’elles ont intérêt à modifier leurs pratiques et leur organisation. Et peut-être qu’ils risquent de ne pas évoluer. Voir l’article : Des physiciens découvrent une méthode pour émuler l’électrodynamique quantique non linéaire en laboratoire. Souvent, les dirigeants ne parlent que du deuxième point : « vous devez changer ou vous mourrez ». Cette incitation à la peur peut affaiblir l’enthousiasme. Faut s’en inspirer aussi ! Le numérique c’est aussi une liberté de formats, de créativité, de retours de lecteurs qui permettent de s’améliorer et de se faire plaisir…

Pour démarrer un projet de transformation, les collaborateurs ont aussi besoin de savoir où ils sont réellement conduits, et sur quoi se fonde ce choix. Cela demande de la pédagogie : il faut montrer, chiffres à l’appui, l’importance de la stratégie choisie.

Les journalistes – notamment – sont très sensibles aux arguments de fond et ne se contentent généralement pas d’une vague explication : « il faut moderniser, il faut s’entendre, il faut changer… »

Pourquoi devrait-il changer? Pourquoi attirera-t-il un lecteur plus jeune ? Pourquoi choisir l’abonnement payant, après nous avoir vendu le modèle publicitaire pendant des années ? Faites confiance aux journalistes pour poser des questions provocatrices – les fausses déclarations professionnelles sont convaincantes !

MON CONSEIL : organisez une conférence de pré-formation et d’éventuels changements d’organisation, avec la direction et le rédacteur en chef. Il s’agit d’expliquer pourquoi, de donner du sens aux équipes et de motiver leurs efforts. Par exemple, pour faire partie d’une stratégie d’acquisition d’abonnés, car c’est devenu une nécessité économique.

Partir des usages du public pour justifier le développement des pratiques journalistiques (ex : édition ou diffusion numérique). Ceci, tout en préservant les bases du journalisme : confirmation, priorisation, explication de l’information. Recueillez toutes les questions et objections, en essayant d’y répondre aussi honnêtement que possible.

C’est un travail que j’ai fait notamment à La Nouvelle République, par exemple, avant un long accompagnement du groupe. Et cela a permis d’instaurer un climat de confiance, tout en endurant les interrogations légitimes et les vrais problèmes.

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3/ Choisir de mauvais outils : coûteux, rigides, peu performants…

Malheureusement, pour se lancer sur le web, de nombreuses rédactions ont fait de mauvais choix technologiques. Ceci pourrez vous intéresser : Une molécule prometteuse pour le traitement du COVID-19 —.

Certains ont choisi de développer leurs outils internes à grands frais. Avec un succès mitigé et parfois désastreux. Le principal problème était le manque de flexibilité des outils de publication créés. La « V1 » était souvent la version définitive et la moindre modification était difficile à négocier, car coûteuse, dans un contexte économique difficile.

Inutile de dire que les directions techniques des médias ont poussé fort pour le développement de solutions « internes ». Ceci, à la fois pour tenir la main sur les outils, et donc la puissance. Et aussi parce qu’ils étaient intéressés à travailler sur un projet innovant et enrichissant.

D’autres ont choisi des solutions externes peu évolutives, ou coûteuses à adapter. Je me souviens d’EZ Publish, qui équipait une bonne partie des magazines en ligne français. Nous avons estimé que le produit avait été conçu par des informaticiens, sans grande concertation avec les producteurs finaux.

Beaucoup de clics et d’étapes inutiles, ergonomie catastrophique, lenteur… Il a donc fallu prévoir plusieurs tailles d’images pour chaque article pour la maison, la rubrique et l’article lui-même. Un redimensionnement vertical / horizontal semi-automatique d’un seul fichier de bonne résolution n’est venu que beaucoup plus tard.

Côté « front end », les designers/programmeurs ont aussi souvent oublié qu’il serait peut-être judicieux de proposer des images homosexuelles en première page, pour permettre un redimensionnement automatique, côté « back office ».

Lors d’une mission d’accompagnement à la rédaction numérique de la rédaction du Journal des Entreprises, nous avons insisté auprès de Pierre Lebovici sur la nécessité de les former sur leur futur outil éditorial qui bascule vers Drupal.

Il était alors presque prêt, à l’étape de « débogage ». D’ailleurs, quand on a découvert l’outil, on s’est rendu compte que l’ergonomie est désastreuse et qu’il manque de nombreuses fonctions essentielles (comme la prévisualisation avant publication !)

Nous avons donc passé plusieurs jours à commander et à suivre les modifications avant la formation proprement dite. Il est impossible d’embarquer des équipements dans un projet si les nouveaux outils sont moins bons que les précédents. Et en tant que coach, ça passe au casse-tête !

Ce n’est pas un hasard si aujourd’hui la plateforme de publication ultra-dominante est WordPress, qui reste l’outil le plus modulaire, ouvert et économique du marché. Même si vous avez encore besoin de proposer les services d’un développeur spécialisé sur cette plateforme, proposez un site web rapide, fiable et contenant toutes les fonctionnalités requises.

MON CONSEIL : Impliquez les équipes de production dans le choix de l’outil final. Recueillez les besoins en amont et faites-leur tester l’outil lors de son développement (et pas seulement à la fin !). La première étape est parfois respectée, mais rarement la seconde. Cependant, c’est en manipulant le produit que l’on se rend compte s’il fonctionne ou non, ou s’il manque des fonctions importantes.

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4/ Se débarrasser des « vieux » pour embaucher de jeunes journalistes « agiles »

C’est ce qui se faisait dans de nombreuses rédactions à la fin des années 2000. Et d’autant plus après la crise de 2008 qui a accéléré la transition numérique des journaux.

Alors que certains journalistes en fin de carrière n’ont pas voulu sauter dans le « wagon numérique », d’autres en ont été gentiment chassés. Ceci, à travers divers plans sociaux ou « plans de protection du travail », comme on dit lâchement (et hypocritement).

Nous nous sommes ainsi privés d’une expertise précieuse qui a appauvri certains journaux. Quand une chroniqueuse expérimentée s’en va, c’est la qualité éditoriale du titre qui décline (comme me l’a dit la rédactrice en chef adjointe d’un magazine d’information, qui a regretté le départ de ses rédacteurs de la rubrique « Éducation », par exemple).

Malheureusement, les effets ne s’en voient que bien plus tard, dans le ralentissement des ventes ou le non-renouvellement des abonnés papier. On perd aussi bien sûr un levier important pour générer des abonnés numériques.

Cette stratégie est aussi le résultat de ce passage raté à la logique d’audience quantitative évoqué plus haut. Mieux vaut embaucher de jeunes « desktops » (journalistes « de bureau » qui couvrent l’actualité brûlante en éditant des articles pour la page d’accueil, le référencement et le réseautage).

On se rend compte aujourd’hui que ce choix n’était pas forcément le plus prudent, à l’heure où appréhender le monde se complique, et où le niveau de la demande publique augmente. Plus des prospects que nous aimerions payer !

C’est pourquoi de grandes rédactions comme le New York Times, le Washington Post ou Le Monde ont réinjecté leurs profits dans le recrutement de journalistes, notamment professionnels : santé, science, économie… On a vu à quel point cette compétence a fait défaut à de nombreuses rédactions numériques. , en dépit d’être très intelligent.

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MON CONSEIL : Tout le monde n’est pas destiné à devenir un journaliste multimédia intelligent qui contrôle l’actualité, les vidéos ou les histoires sur Snapchat / TikTok. Optez pour une certaine forme de spécialisation.

Vous avez un super journaliste qui a un annuaire incroyable et qui connaît bien son domaine mais qui ne sait pas comment faire la une du SEO ou utiliser le CMS ? Jouez sur la complémentarité générationnelle : créez des couples de journalistes seniors et jeunes qui s’entraident et partagent leurs connaissances mutuelles.

Tout le monde peut comprendre l’édition SEO, quel que soit son âge. J’ai pu le contrôler en formant, par exemple, un groupe de secrétaires de rédaction de la presse écrite en reconversion chez Progrès. Un support de dix mois, un jour par mois, a permis à chacun d’acquérir les bases, y compris ceux qui n’avaient pas touché à un ordinateur de leur vie.

5/ Ne pas passer au « digital first »

Une fois le bon outil bi-média sélectionné, il faut inverser la priorité chronologique entre le réseau et le papier. En réalité, il devrait y avoir plusieurs fermetures dans la journée et pas une seule, par journal. Cela permet de changer les priorités dans l’esprit des gens.

Alors que les journalistes sont mobilisés pour la création d’un journal, leur énergie est monopolisée par cet objectif et il reste alors peu de temps pour le numérique. L’outil bi-support vous évite la double saisie et le collage de copie inutile, mais c’est surtout l’occasion de modifier le flux de production.

Cela implique de préparer le premier message du matin la veille au soir, lors d’une mini-réunion de rédaction, ou avant ou après un article.

Il n’y a donc plus deux supports distincts à produire mais du contenu qui va sur l’un ou l’autre des supports ou les deux, avec quelques adaptations en termes de longueur ou de montage.

Il y a aussi un facteur d’optimisation des processus de production dans les deux sens : harmoniser au maximum les formats online et print, ce qui simplifie la mise en page du journal papier. Le CMS devrait proposer des formats standards pour les articles postés sur le modèle papier, même si chaque journaliste peut être libre, si nécessaire, pour le réseau.

De plus, nous avons oublié que la brièveté est aussi un service rendu au lecteur. Non pas parce qu’il est possible d’aller si loin que c’est absolument souhaitable ! Beaucoup d’articles du web sont aussi trop verbeux, même si c’est aussi sympa de pouvoir s’éterniser quand on a beaucoup à dire (je ne serais pas en mesure de dire le contraire, avec cet article de 25 000 caractères ).

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MON CONSEIL : Passer au « numérique d’abord » le plus tôt possible en adaptant les formats, les modèles et les processus. Il s’agit notamment de fixer un ordre du jour bidirectionnel discuté lors de la réunion éditoriale quotidienne et hebdomadaire.

Un agenda qui indique les sujets, les angles, les formats, le support print/web, l’heure de publication et éventuellement, s’il le mérite, un push mobile. C’est ce que nous avons mis en place avec Elise Colette, Damien Allemand ou Amandine Briand à La Nouvelle République dans une discussion étroite avec les rédacteurs en chef de chaque titre.

6/ Rester flou sur les process

Il est important que chacun sache quoi faire, avec quels outils et par quelle méthode. Planifier les sujets le plus en amont possible est un moyen de mieux anticiper la production éditoriale.

Ceci, afin de gagner en qualité éditoriale et d’approfondir, en vous laissant le temps de creuser un sujet dans la durée. Mais aussi pour gagner en sérénité, ne pas être constamment « dans le jus » et préparer des sujets froids, sans trop de pression sur le temps de publication.

Bien sûr, certains sujets brûlants doivent toujours être écrits à la hâte. Mais en même temps il faut prévoir des sujets chauds ou froids, qui constitueront aussi la base d’une audience récurrente, tant ils sont bien référencés.

Par exemple les meilleures excursions à faire dans la région avec vos enfants, selon la catégorie d’âge (4-6 ans, 7-10 ans, 12-14 etc). Un dossier avec une vidéo du lieu, l’itinéraire, les liens vers le livre, l’avis de la rédaction, les choses à ne pas manquer, etc. Et bien sûr les sujets de la gastronomie, de l’habitat, du jardinage, du bricolage…

Expliquer les processus, c’est aussi élaborer des chartes éditoriales validées par le rédacteur en chef. Celles-ci permettent de fixer une bonne fois pour toutes les bonnes pratiques. Met-on le lieu ou le sujet au début du titre ? Ça dépend! Utilisons-nous l’italique en ligne ou non ? Est-ce que nous publions la sortie du week-end le vendredi soir ou de préférence le samedi matin ?

Bien sûr, ces documents ne seront pas toujours lus par les rédacteurs, mais c’est un outil d’exploitation qui clôt les discussions « nous a dit le contraire ». La règle est précisée et accessible par tout le monde ici.

MON CONSEIL : Réalisez des documents de synthèse qui vous rappellent les questions les plus courantes et les plus importantes. Mettez-les en ligne et accessibles dans un endroit régulièrement visité par les journalistes (par exemple, l’agenda quotidien/hebdomadaire). On a fait ça au Journal du Centre et au NRCO, et ça marche plutôt bien.

7/ Ne pas adapter l’organisation

Le point clé est souvent le choix des managers chargés d’animer leurs équipes. Des personnes compétentes et volontaires doivent être affectées à ces postes clés. S’ils ne sont pas au départ experts des pratiques numériques, ce n’est pas grave, mais ils doivent pouvoir se mettre à jour et s’entourer de personnes qui connaissent.

Je ne suis pas fan des salles de rédaction numériques dédiées qui constituent souvent un État dans un État. Et cela nuit finalement à la cohésion du groupe. Cela peut être une option au départ pour gagner du temps, mais c’est aussi un frein plus tard.

Les journalistes des médias traditionnels peuvent télécharger du numérique sur ces petites mains. Ou, à l’inverse, se sentir exclu des nouveaux médias, voire méprisé par les « jeunes » qui ont pris le pas sur les médias en raison de l’importance stratégique croissante de la question numérique.

Je me souviens de ce journaliste télé dans les locaux de France TV, qui se lamentait en voyant un sujet sportif publié sur francetvinfo.fr, identique à celui qu’il avait déjà publié pour sa part. « Je leur ai déjà dit, mais ils préfèrent faire les choses par eux-mêmes. » Cela ne crée pas vraiment de cohérence interne et peut même décourager les plus motivés.

Travailler sur l’organisation, c’est aussi ajuster la charge de travail. À La Nouvelle République, la pagination a été réduite pour tenir compte de la charge de travail numérique supplémentaire. Et cela passe aussi par le recrutement pour leur permettre d’exercer un métier satisfaisant.

Le sentiment de baisser la qualité de leur production éditoriale est également l’un des facteurs de motivation les plus forts pour un journaliste. Il faut éviter à tout prix de les mettre dans une situation où ils devront précipiter leur travail, continuer.

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MON CONSEIL : Identifiez les personnes dirigeantes de l’organisation et faites-les entrer dans l’organisation. C’est ainsi que Jérôme Cazadieu, à l’origine de L’Equipe Explore, et moteur de l’innovation format, a fait ses armes en tant que directeur éditorial.

Pour les managers un peu plus en retard, n’hésitez pas à les accompagner individuellement pour les accélérer et les soutenir dans leurs nouvelles tâches. Un accompagnement qui a facilité la transition numérique bi-média à La Nouvelle République, grâce à d’excellents coachs conseils comme Elise Colette, Damien Allemand (et moi bien sûr).

8/ Ne pas donner aux journalistes l’accès aux statistiques quotidiennes

Il est parfois réticent pour les services marketing de publier quotidiennement – ou mieux encore, en temps réel – des statistiques aux journalistes. Nous leur préparons des synthèses hebdomadaires ou mensuelles dont l’intérêt est limité par l’exploitation éditoriale à chaud d’une tendance.

Savoir qu’un article rencontre un franc succès, et parfois surprenant, permet de réagir le jour même, en profitant de ce besoin des lecteurs. Le journaliste, en discussion avec le rédacteur en chef, peut alors décider d’approfondir le sujet, rejeter d’autres angles, diffuser davantage sur les réseaux sociaux, faire une actualité mobile ou mettre le sujet dans la newsletter…

Parfois, il faut dire que le problème est aussi lié au mauvais balisage des pages qui oblige à rajouter des chiffres de tout le site, ce qui peut être gênant pour le service marketing. Là, pas d’autre choix que de corriger le plan de l’étiquette !

MON CONSEIL : Il faut ouvrir les portes de l’analyse aux producteurs de contenus. Mais il faut aussi se renseigner, et bien préciser que le nombre de vues n’est pas forcément le critère le plus important dans une activité d’abonnement.

Enfin, il est nécessaire d’organiser des séquences régulières d’échanges collectifs sur les raisons de l’échec ou du succès des thèmes abordés. Surtout ceux qui ont pris le plus de temps à créer. Au moins une fois par mois, si possible une fois par semaine, on peut évoquer l’audience en regardant le temps passé, les commentaires, la diffusion sur les réseaux…

9/ Maintenir des silos infranchissables entre marketing et rédaction

Ce point rejoint le précédent, mais plus généralement, les deux univers doivent dialoguer, afin de gagner en efficacité pour conquérir les lecteurs payants.

Au New York Times ou au Wall Street Journal, un marketeur assiste chaque jour au comité de rédaction pour apporter des informations sur des sujets « à la mode », des articles qui transforment bien, et autres signaux faibles.

Bien entendu, l’éditeur est libre d’y prêter attention ou non, en fonction d’autres compromis, comme la hiérarchie des informations. Cela nécessite parfois de traiter d’un sujet moins populaire, mais important sur le plan sociétal ou civique.

Cependant, ces informations peuvent aider les journalistes à mieux comprendre les besoins des lecteurs et les guider dans leur choix de sujets. Cela n’empêche pas la soumission de contenu original inattendu. Comme je le dis depuis longtemps, « il faut offrir au lecteur ce qu’il attend, mais aussi ce qu’il ne sait pas encore vouloir ».

Ce n’est rien de plus et rien de moins que du « talent journalistique », un ensemble inconscient des différents signaux qui font qu’un journaliste appréhende un sujet. Mais un style accru de données beaucoup plus précises, fréquentes et fiables.

MON CONSEIL : Les prérogatives de chaque profession doivent être claires. Le marketing informe et propose, la rédaction dispose. De plus, le marketing intervient en amont ou en aval des événements, jamais dans le flux de production. Sinon, c’est la guerre des pouvoirs et la fin de l’entente cordiale.

Il peut être judicieux de recruter une personne en charge de faire le lien entre éditorial et marketing et qui possède la double culture et la double légitimité : le fameux chaînon manquant, qui permet de faciliter les conversions d’abonnés, assurant à la fois la qualité de la rédaction. produit (contenu, ux, communauté) et l’efficacité économique des systèmes. C’est le rôle crucial de Laurent Suply, directeur des opérations du Figaro par exemple.

10/ Former massivement les journalistes sur une courte période

Naturellement, le volet formation et accompagnement joue un rôle crucial dans toutes les phases du changement. Il faut veiller à ne pas se concentrer sur toute la formation pendant une courte période de temps. Ou vouloir se faire prendre, à marche forcée.

Changer les pratiques et surtout la culture prend du temps. Cela nécessite une digestion lente, et de la répétition pour permettre l’assimilation. Voici les bases de la pédagogie : pour progresser, mieux vaut passer 10 minutes tous les jours de la semaine à jouer de la guitare qu’une heure et demie, une fois par semaine.

Une autre erreur courante consiste à former uniquement le personnel opérationnel, les « mains », pas les patrons. Chacun doit comprendre, sinon maîtriser, les bonnes pratiques. A fortiori, les managers qui vont devoir trancher et prendre des décisions. Ils doivent être capables de comprendre au moins le fonctionnement des outils numériques.

Comprenez par exemple qu’il vaut mieux attendre le bon moment pour publier sur le web, préparer la pompe à engagement, et pas forcément publier votre sujet dès qu’il est prêt si personne n’est là pour le lire.

D’où les grilles de programmation selon les thématiques et les plateformes qui doivent être développées en amont, et affinées en aval.

Enfin, dernière erreur : ne pas former les équipes au travail inter-métiers. Pour pouvoir progresser dans la qualité des formats et des dispositifs d’édition proposés aux internautes, il faut pouvoir travailler avec des graphistes, des programmeurs, des chefs de projet, etc.

Cela implique de comprendre le fonctionnement des autres, leurs limites, leurs priorités, leur langage afin de pouvoir bien travailler avec eux. Il est de plus en plus nécessaire de mettre en place des formations, ateliers ou ateliers multi-métiers. Et d’accompagner les journalistes sur la gestion de projet : outils et méthodologie.

MON CONSEIL : proposer un accompagnement immersif à l’écrit, avec des outils « internes » et sur des problématiques réelles. Former les administrateurs en premier ou en parallèle avec les rédacteurs et les opérationnels. Diffusez la formation dans le temps et consacrez du temps au travail collaboratif inter-métiers.

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L’expert :

Cyrille Frank (@cyceron) est le directeur de l’ESJ-Pro Médias Paris, journaliste, coach, consultant – co-fondateur d’Askmedia (quoi.info, Le Parisien Magazine, Pôle dataviz). Formé aux techniques d’édition multimédia, marketing éditorial, journalisme de données. Conseil en stratégie éditoriale : croissance du trafic, fidélisation, monétisation du public. – Usages des réseaux sociaux (acquisition de trafic, engagement, etc.). Auteur de Mediaculture.fr.

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